第12回 人材育成の効果測定とPDCAサイクル

ここまでの11回の連載において、様々な観点から人材育成企画の要諦を見てきました。
最終回の本稿では、育成の効果測定と人材育成のPDCAサイクルについて言及していきたいと思います。

本連載のベースとなるHPIモデルにおいても、育成の効果測定（成果の評価）は、次の育成施策に橋渡しを行う重要な位置づけとして表記されています。
※STEP２　第１回参照：人材育成企画の要諦とHPIモデル

では、育成の効果測定はどのような観点で検討していけばいいのでしょうか。
本稿では『5W1H』の観点で整理していきたいと思います。
※話を分かりやすくするために、ここでの育成手段は主に「研修」を想定して記します。今までお伝えしたきた「本質」や「組織」として全体俯瞰した効果測定の具体策はページ最後に記しています。

Why：何を目的に効果を測定するのか？

研修の改善なのか、人材育成施策全体の見直しなのか、費用対効果の分析なのか、効果測定の目的を最初に明確にすることが重要です。
ここで設定した目的が、何をどのように測定するのか？どのタイミングで測定するのか？といった内容全てに影響を与えることになります。

What：何を測定するのか？

目的に応じて測定項目の検討を行いますが、中心になる測定項目は、研修（育成施策）の目的・ゴールに対しての到達度です。

例えば、新入社員研修でビジネスマナー研修を実施し、ゴールが「社会人として相手に不快な印象を与えない振る舞いができるようになること」であれば、それができているかどうかについて測定する必要があります。

ここで測定すべきことは、知識・スキル・マインドといった面に分けることもできます。また、連載の第二回～第三回でご紹介したコンピテンシーモデルを効果測定で活用するといいでしょう。

Where：どこまでの範囲を測定するのか？

効果測定にあたって、どこまでの範囲で測るのか？という点については、連載の第二回でも紹介したカークパトリックの４段階評価法が参考になるでしょう。

測定レベルが上がる毎に、測定の難易度も上がります。
不確定要素が増えるため、精緻な分析を行うには、コストも高くなります。
従って、効果測定の目的に照らし合わせ、どこまでの範囲を測るのかは
慎重に決めていく必要があるでしょう。

また、どこまで測定するかにおいて、研修には2種類の研修があることを
念頭に置くことがポイントです。

1つ目は、『能力開発型研修』と呼ばれるものです。
例えば、毎年実施している階層別研修や選択型研修などが当てはまります。

2つ目は、『課題達成型研修』と呼ばれるものです。
これは、多くの場合不定期に行われるもので、経営課題に紐付いた形の研修です。
例えば『チェンジマネジメント研修』や『組織変革研修』、或いは『営業モデル再構築研修』といった類の、特定の組織課題の解決に向けた研修です。

毎年行っている『能力開発型研修』であれば、レベル２～３の測定でいいかもしれませんが、『課題達成型研修』では、厳密に費用対効果を測定する必要があり、そもそもの経営課題にどの程度、影響を与えることができたかを測定することが求められます。

How：どう測定するか？

効果測定は、レベルに応じて様々な手段があります。

レベル１やレベル２においては、研修後のアンケート調査やテストを中心に測定を行います。

レベル３になると、紙面だけでの測定では限界があり、職場において、学習したスキルが実践されているかを観察することや、本人にインタビューを行う等、対面を通した測定を中心にしていく必要があります。

レベル４になると、レベル３までの測定に加え、職場で設定されているKPI（key performance indicator の略で、企業目標の達成度を評価するための主要業績評価指標のこと）との関係性などを施策の前後の時系列に沿って分析を行っていく必要があります。
ただし難易度も難しく、外部要因も入りやすくなる点も要注意です。

営業職を対象にした『テレアポ研修』のように、研修の実施内容と職場でのKPIが密接に関連するものであれば、レベル４の測定は比較的容易になります。

反対に、管理職を対象とした『変革マネジメント研修』となれば、職場で設定されているKPIと学習内容の距離が出がちで、正確な測定は難しくなります。
そのため、事前に育成施策や研修のどの項目が、何の課題解決に紐付き、どう測るのかを念入りに検討しておくことが求められます。

When：いつ測定するのか？

カークパトリックの４段階評価法で触れている通り、レベル１～２については研修直後、レベル３～４については数ヶ月後というのが一般的なタイミングです。

いつ測定するのか？については、加えて２点ポイントがあります。

１点目は、頻度です。
例えば、レベル２の学習目標達成について、研修直後にテストを行ったとすれば、多くの場合で高いスコアが見込めます。
これで安心となるかというと「人は忘却する生き物」です。
場合によっては、半年後や１年後にもテストをすることで、本当の効果が測定できます。

２点目は、before-afterという観点です。
育成施策や研修効果がどの程度あったのかは、何かの比較によって検討されねばなりません。その為にも、研修等の施策を行う前（before）の段階で、測定を行っておくことも時に重要となります。

Who：誰を測定するのか？

基本的には、育成対象者本人を測定することになります。

ただし育成施策や研修の目的によっては、本人のみを測定しても効果が見えにくい場面もあります。
例えば『CS（顧客満足）向上研修』であれば、レベル３の測定を行うには、本人に加え顧客からのアンケート調査やインタビュー調査が必要になるでしょう。

或いは、マネージャを対象とした『部下育成研修』では、レベル３の測定を行うために、本人に加え、部下からの調査は欠かせません。

人材育成のPDCAを回す

育成施策の効果測定を行えば、必ず課題や改善点が見つかります。
効果測定を改善に繋げるために３つの問いを立ててみましょう。

目的と手段の適合

そもそもこの育成施策が目的に照らして適切なのか？
『研修ありき』で行われている育成施策も多いのでないでしょうか。
改めて、他の最適な手段があり得ないのかは検討するべきでしょう。

品質の向上

より質の高い育成施策にするためには、何を変えるべきなのか？
研修であれば、カリキュラム、講師、時間、グループサイズ等、細かい点も検証し、改善を行いましょう。

コストダウン

よりコストを下げて、同等以上の成果をあげることはできないのか？
外部に委託せねばならないのか？今の半分の時間で同等の効果は出せないのか？
他のベンダーでコストダウンを図れないか等、検討を深めてみましょう。

これらの問いの検討を深めながら、PDCAサイクルを回し続けることにより、
企業の人材育成力は高まります。
そしてこのPDCAサイクルを回す主体は、人材育成企画担当者にあることを心しておきましょう。

その他、効果測定のラインナップ

先述したように、ここまでは効果測定の考え方が分かり易いように、主に「研修」を対象にみてきましたが、効果測定と言っても様々な方法はあります。カークパトリックモデルに閉じず、測定ラインナップは以下となります。
（もちろん他方法もありますが、大体をカバーできる手段一覧です）　ご参考ください。

さて、全12回でみてきた【人材育成の基礎知識／STEP２「人財」への育成企画】は、本稿で終わりとなります。
STEP１の基礎知識・基礎的用語を踏まえ、STEP２は育成そのものの企画を考えるための、知識や理論・ノウハウをお伝えしてきました。人事・育成担当のみなさまにとって、本稿が少しでも「企業・組織成長に寄与する人材育成の企画」のお手伝い・ご参考となれば幸いです。