第11回 戦略的な人材育成とは？

戦略的人材育成とは

第1回の記事は「人材育成の３大手法」のお話でした。「①OFF-JT」「②OJT」「③SD（自己啓発）」がそれに該当し、それぞれの長所を組み合わせながら状況によって「使い分けること」の大切さをお伝えしました。

本稿では、その「使い分け」を行う上で必要な「育成における戦略的思考」（＝戦略的人材育成）についてお伝えします。

戦略思考フレームには様々なものが提唱されていますが、その中で最も汎用的に活用できるシンプルなものは「目的」→「戦略」→「戦術」の３ステップです。

目的

育成戦略を練るにあたり、まず設定すべきことは「何を実現するために人材育成を推し進めるのか？」という目的の設定です。
例えば人材育成において、「どんな内容の研修をやる？」ということ（所謂「戦術」）を考えるほうが手っ取り早くて簡単です。しかし、あくまでも人材育成は組織のミッションを継続的に達成するために必要な「手段」にしか過ぎないことをしっかりと認識し、より大局的に人材育成を捉えることが重要です。

目的は必ず経営戦略に紐づく

組織側が社員の育成を考える際、真っ先に思い浮かぶのは「OFF-JT（主には集合研修）」の実施です。
OJTという言葉は半ば形骸化している企業も多く、SD（自己啓発）はその取り組みを可視化することがなかなか難しいので、最も目に見える形で実施しようとすると、おのずと「OFF-JT」へと収斂されていきます。

しかし、目に見えやすい取り組みという理由だけで「OFF-JT」を導入したとすれば、その手前にある戦略思考の「目的」は度外視されています。

例えば「弊社は社員の企画力が弱いからその強化をしたい」ということであっても、その企画力の強化が組織の事業戦略上、優先順位が高く、重要な要素かどうかはあまり検証されていないことがほとんどだということです。社員の手元のスキル課題を解決することも大切ではありますが、ある程度の投資をして成果を求める以上、その課題解決が組織の経営戦略をより加速化させることに紐づいているほうが当然効果的です。

本来は、組織が短期的・中期的・長期的にどのような事業戦略を描いているのかを明らかにすることから、戦略的な人材育成も始まります。

例えば、ホテル事業を展開する企業が、事業拡大でホテルを３年後に５拠点・５年後に８拠点・10年後に10拠点展開する。10年後のプラス２拠点は東南アジアのリゾートホテルである、という事業計画を描いていれば、そこから逆算した採用計画と育成計画をはじめて戦略として練ることが出来るわけです。

戦略

目的が経営戦略にほぼイコールだとすれば、「戦略」はその経営戦略を推進する上で必要な育成の方向性だと言えます。戦略思考を巡らす際に大切な観点は「WHAT」と「WHO」でその方向性を捉えることです。

WHAT（何を）

ここでのWHAT（何を？）はWHO（誰に）に届ける「価値」のことを指しています。重要なことは、あくまでもWHATは「価値」に閉じた議論であり、その届け方「HOW」は問うていないという点です。
先ほどのホテル事業の例でいけば、10年後の２拠点が東南アジアのリゾートホテルである以上、社内に多言語の対応が出来るスタッフが必要です。その場合「WHAT」は「多言語対応できる言語力」となります。他にも、経営層の目が届きにくくなる海外拠点の運営課題を円滑に解決するため、「支配人クラスのトップマネジメント力」がWHATとして必要かもしれません。

WHO（誰に施すのか）

言うまでもなく、ここでは上述した「WHAT（価値）」を誰に届けるのかを検証します。戦略的思考の出来ない育成企画の場合、「言語力」というWHATに対して吸収力の高い既存の若手フロントスタッフを抜擢するかもしれません。また、「マネジメント力」というWHATに対しては既に一定のノウハウを持っている現在の支配人クラスをWHOに当てはめようとしがちです。

しかし、中長期的な経営戦略から大局的に物事を見ることが出来れば、その対象は幅を持ちます。
将来、更に海外進出を想定し、優秀な支配人を一定量で輩出する為にも、宿泊客のニーズを自らがフロントに出て的確に吸い上げ、ホテル運営の修正に生かすということであれば、オールマイティにホテル業務を監督指示できるベテランスタッフを言語力強化の対象（WHO）にすることが思い浮かぶかもしれません。

或いは、優秀な支配人を国内から海外に流出させ過ぎないよう、10年もあれば若手の段階からそのマネジメント力を強化したほうが成長戦略に遅れることなく支配人レベルの人材を新拠点に割り当てられるようになるかもしれません。その場合のWHOは「若手リーダー」です。

このように、事業戦略を念頭に育成計画自体も戦略的に捉えることが出来れば、戦略構築で大切なWHATもWHOも想像以上に多角的に検証することが可能になります。

戦術

戦略が「WHAT」と「WHO」の規定ならば、戦術は「HOW」の規定です。その価値を「どのようにして「WHO」に届けるのかという具体的な届け方を検証するのが戦術思考です。

ここまで使用してきたホテル事業を例に挙げると、WHATが「言語力」「マネジメント力」。そしてWHOがそれぞれ「ベテラン社員」「若手リーダー」です。

言語力をベテラン社員にどのように届けるのかは、決して集合研修だけがその答えではありません。
イメージしやすい手法であれば「e-ラーニング」でも対応は可能ですし、社外の英会話教室に通う資金を積極的に援助し、その成果だけを定期的に社内独自のテストで評価する仕組みでも構いません。人事全体の問題として捉えるのであれば、育成の枠組みを超えて多言語対応できる人材を中途転職市場からヘッドハンティングすることも選択肢としてあるはずです。しかしこれらの回答は「研修を実施する」という狭い視野が前提になっている中では、そもそも選択肢としてテーブルにすらあがってこないものです。

事業戦略に基づいて10年先を目途に確実に多言語で対応できる人材をストックしておくという目的→戦略のブレイクダウンがあればこそ、様々なHOWを想定することが可能になります。

せっかくなのでWHATが「マネジメント力」、WHOが「若手リーダー」についても考えてみましょう。支配人クラスの人間を育てるということは、そのホテルのポリシーやWAYを体現できている人たちのはずです。それらは企業のカラーとなり、お客様サービスの付加価値へと連動していきます。

にもかかわらず、外部講師を呼んで一般的なマネジメント力強化研修で事足りるでしょうか。そのほかにもきっと、そのホテルならではのマネジメント概念が必要です。それを座学研修で伝えるのか、数か月間の徒弟制度で育てるのか、クレドのように言語化するのか、より行動評価としてコンピテンシー化し、評価項目に盛り込むかは自由であるはずです。このように、目的と戦略の筋道さえ外さなければ、戦術の自由度は本来、限りなく担保しておくべきなのです。

戦略思考のリスク

しかし組織が大きくなればなるほど階層化されるので、戦略思考が難しくなるのは事実です。それは戦略カスケードダウンの観点から見ても明白です。

ポジションが幾層にも積みあがった組織形態の場合、上位レイヤーの戦術が下位レイヤーの目的になる場合があります。
上記の図のように、例えば中位レイヤーの人事部で戦術が「研修」と決められた場合、その下位レイヤーである研修企画担当では目的そのものが「研修実施」に閉じられてしまい、そこから施行を発散する余地が残されないという弊害が起こります。

それを防ぐためにも、組織レイヤーが多岐に渡る大きな組織の場合、同じミッションを担う職務領域の中では縦軸でミッション化を行い、上位レイヤーから下位レイヤーまでの意見を幅広く拾い上げることの出来る体制（プロジェクトチーム）が必要となります。その上で、今、どの目線から戦略の議論を行っているのかを見定めることも、組織全体の戦略的な人材育成を構築する上で極めて重要な観点であるということが言えるでしょう。